Les recherches racontent pourtant une histoire différente.

Elles montrent que les équipes les plus efficaces ne sont pas nécessairement celles qui réunissent les meilleurs spécialistes. Elles sont surtout celles qui créent les conditions permettant à chacun de contribuer pleinement au travail collectif.

Autrement dit, la qualité d’une équipe se construit moins dans l’addition des compétences que dans les relations qui se développent entre ses membres.

Un métier où personne ne travaille vraiment seul

Lorsqu’on pense au métier d’enseignant, on imagine encore facilement une personne face à sa classe. Cette image existe toujours, mais elle ne reflète plus entièrement la réalité du terrain.

Aujourd’hui, accompagner les élèves mobilise une grande diversité de professionnels.

Les enseignants collaborent avec leurs collègues, les directions, les éducateurs, les équipes psycho-sociales, les spécialistes de l’inclusion, les personnels administratifs, les partenaires externes et, bien sûr, les parents.

Cette coopération fait désormais partie intégrante du métier.

Certaines situations nécessitent plusieurs regards. Une difficulté d’apprentissage, un problème de comportement ou une inquiétude exprimée par un parent ne trouvent que rarement une réponse unique. Elles demandent de croiser les observations, de partager les informations utiles et parfois d’accepter que plusieurs interprétations puissent coexister avant qu’une décision soit prise.

Cette réalité change profondément la manière de travailler.

Les compétences individuelles restent essentielles, mais elles ne suffisent plus à elles seules. La qualité du dialogue entre professionnels devient elle aussi un facteur déterminant.

Quand la coopération devient invisible

Certaines équipes donnent l’impression que tout est simple.

Les informations circulent naturellement.

Les collègues savent vers qui se tourner lorsqu’ils rencontrent une difficulté.

Les temps d’échange et de concertation permettent réellement d’avancer ou de décider.

Les nouveaux arrivants trouvent rapidement leur place.

Pourtant, si l’on demande à ces équipes ce qu’elles font de particulier, les réponses sont souvent modestes.

« On se parle beaucoup. »

« On prend le temps de clarifier les choses. »

« On ose dire quand quelque chose ne fonctionne pas. »

Ces réponses peuvent sembler presque banales.

Elles décrivent pourtant des mécanismes que la recherche considère aujourd’hui comme essentiels.

À l’inverse, lorsque la coopération devient plus fragile, ce ne sont pas nécessairement les conflits qui apparaissent en premier.

Ce sont souvent de petits glissements.

On hésite à poser une question de peur de déranger.

On préfère résoudre seul une difficulté plutôt que demander un avis.

On renonce à partager une idée parce que l’on pense qu’elle ne sera pas retenue.

Progressivement, chacun développe ses propres stratégies.

Le travail continue.

Mais il devient plus solitaire.

Les difficultés ne viennent pas toujours des personnes

Il est tentant d’expliquer les tensions par les personnalités.

« Nous n’avons pas la même manière de travailler. »

« Il est difficile. »

« Elle communique mal. »

Ces explications contiennent parfois une part de vérité.

Mais elles ne suffisent généralement pas à comprendre ce qui se joue.

Les chercheurs qui étudient le fonctionnement des équipes montrent que les difficultés naissent souvent de facteurs beaucoup plus ordinaires : des rôles qui ne sont pas clairement définis, des attentes qui restent implicites, des décisions insuffisamment expliquées, des informations qui circulent de manière inégale ou encore des espaces où certaines personnes prennent facilement la parole tandis que d’autres préfèrent rester en retrait.

Pris isolément, chacun de ces éléments paraît anodin.

Ensemble, ils finissent pourtant par influencer la manière dont une équipe fonctionne au quotidien. Ce ne sont pas nécessairement les compétences qui diminuent.

C’est la confiance qui s’érode progressivement.

Une découverte qui a changé notre regard sur les équipes

Au début des années 2000, la chercheuse américaine Amy Edmondson s’intéresse à une question qui semble, à première vue, assez simple : pourquoi certaines équipes apprennent-elles davantage que d’autres ?

Comme beaucoup de chercheurs avant elle, elle imagine que les équipes les plus performantes sont probablement celles qui commettent le moins d’erreurs.

Les résultats vont pourtant la surprendre.

Les meilleures équipes ne sont pas celles qui font le moins d’erreurs.

Ce sont celles qui en parlent le plus facilement.

Cette différence est essentielle.

Dans ces équipes, les professionnels ne craignent pas de reconnaître une difficulté, de demander un conseil ou d’admettre qu’ils ne disposent pas encore de toutes les réponses.

Amy Edmondson donnera un nom à ce climat particulier : la sécurité psychologique.

Il ne s’agit ni d’une ambiance toujours harmonieuse ni d’une absence de désaccords.

Il s’agit d’un environnement dans lequel chacun se sent suffisamment en confiance pour contribuer, poser une question, exprimer un doute ou partager une erreur sans craindre d’être jugé ou discrédité.

Cette notion est aujourd’hui considérée comme l’un des principaux facteurs expliquant la qualité du travail collectif.

Et elle résonne particulièrement dans les établissements scolaires.

Car apprendre ne concerne pas uniquement les élèves.

Les équipes aussi apprennent.

À condition que les conditions le permettent.

Cette possibilité de parler ouvertement des difficultés, de poser une question ou de proposer une autre manière de faire se manifeste précisément dans les différents espaces où les professionnels sont amenés à travailler ensemble : échanges entre collègues, concertations, groupes de travail, projets communs ou réunions lorsqu’elles sont nécessaires.

Quand la parole circule… les idées aussi

Il est parfois difficile de comprendre pourquoi un temps de concertation ou de travail collectif est productif alors qu’un autre, pourtant organisé avec le même soin et les mêmes participants, laisse un sentiment de frustration.

Le temps consacré est identique.

L’objectif est le même.

Les personnes présentes possèdent toutes les compétences nécessaires.

Et pourtant, quelque chose change.

Dans certaines équipes, les idées se construisent progressivement. Une proposition en fait naître une autre. Les désaccords permettent d’affiner les décisions. Chacun repart avec le sentiment d’avoir contribué à une réflexion commune.

Dans d’autres, les échanges restent plus prudents. Les interventions se succèdent sans véritable dialogue. Quelques personnes prennent naturellement la parole tandis que d’autres préfèrent attendre la fin de l’échange… ou un moment plus informel.

Cette différence n’est pas anodine.

Elle influence directement la qualité des décisions prises, mais aussi le sentiment d’appartenance à l’équipe.

Lorsqu’un professionnel a le sentiment que sa parole compte, il s’investit plus facilement dans les projets communs. À l’inverse, lorsque les échanges semblent joués d’avance ou que certaines voix restent peu entendues, l’engagement collectif s’affaiblit progressivement.

Le silence est parfois plus préoccupant que le désaccord

Dans beaucoup d’organisations, le conflit fait peur.

Il est souvent perçu comme un signe de dysfonctionnement.

Pourtant, les chercheurs qui travaillent sur les équipes distinguent deux réalités très différentes.

La première concerne les désaccords sur les idées, les méthodes ou les priorités. Ces échanges peuvent être inconfortables sur le moment, mais ils permettent souvent d’améliorer les décisions.

La seconde concerne les tensions relationnelles. Lorsqu’elles s’installent durablement, elles mobilisent une partie importante de l’énergie de l’équipe et rendent progressivement la coopération plus difficile.

La nuance est importante.

Toutes les discussions animées ne sont pas des conflits.

Et toutes les équipes silencieuses ne fonctionnent pas nécessairement bien.

Dans certains contextes, l’absence de désaccord traduit surtout une difficulté à exprimer un point de vue différent.

Dans les métiers de l’éducation, cette question est particulièrement importante parce qu’une même situation peut être regardée différemment selon les professionnels concernés. Enseignants, éducateurs, membres des équipes psycho-sociales, directions ou autres professionnels ne disposent pas toujours des mêmes informations et n’exercent pas les mêmes responsabilités. Ces différences de regard peuvent être précieuses, à condition qu’elles puissent être exprimées.

Lorsqu’une équipe cesse progressivement de se questionner, d’interroger ses pratiques ou d’oser proposer d’autres solutions, elle perd une partie de sa capacité à apprendre.

À l’inverse, une équipe capable de débattre avec respect développe souvent une meilleure capacité d’adaptation.

Ces petits gestes qui changent beaucoup

Lorsque l’on interroge des équipes reconnues pour la qualité de leur coopération, les réponses sont rarement spectaculaires.

Elles parlent de choses simples.

• Prendre quelques minutes pour vérifier que chacun a compris une décision de la même manière.
• Commencer un temps de travail collectif en rappelant son objectif plutôt qu’en entrant immédiatement dans les détails.
• Revenir sur une difficulté sans chercher immédiatement un responsable.
• Prendre le temps de remercier un collègue pour une aide apportée au quotidien.

Ces pratiques paraissent presque évidentes.

Elles sont pourtant loin d’être anecdotiques.

Les sciences de l’organisation montrent que les relations de confiance se construisent moins à travers de grands événements qu’à travers une multitude d’interactions ordinaires.

Chaque échange laisse une trace.

Chaque temps de concertation contribue, discrètement, à renforcer ou à fragiliser le climat collectif.

C’est précisément ce qui rend les relations professionnelles si importantes.

Elles ne se limitent pas aux situations de tension.

Elles se construisent dans les gestes les plus quotidiens.

Coopérer ne signifie pas penser la même chose

L’un des malentendus les plus fréquents consiste à associer la coopération au consensus.

Comme si bien travailler ensemble supposait d’être constamment d’accord.

Or les recherches racontent exactement l’inverse.

Les équipes qui apprennent le plus sont souvent celles où les points de vue sont les plus variés.

Cette diversité devient une richesse à une condition : que chacun puisse exprimer son analyse sans craindre d’être discrédité.

Dans un établissement scolaire, il est normal qu’un enseignant, un éducateur spécialisé, un psychologue ou un membre de la direction portent des regards différents sur une même situation.

Leurs missions ne sont pas identiques.

Leurs expériences non plus.

Chercher à uniformiser ces regards reviendrait à perdre une partie de cette richesse.

La véritable coopération consiste plutôt à transformer cette diversité en compréhension commune.

Cela demande du temps.

De l’écoute.

Parfois de renoncer à avoir raison immédiatement.

Mais c’est précisément dans ces moments que se construit l’intelligence collective.

Pourquoi certaines équipes s’épuisent davantage que d’autres

La charge de travail n’explique pas tout.

Deux équipes confrontées aux mêmes contraintes peuvent vivre des expériences très différentes.

Lorsque les informations circulent, que les responsabilités sont claires et que chacun sait pouvoir compter sur ses collègues, les difficultés restent présentes. Elles paraissent cependant plus supportables.

À l’inverse, lorsqu’un professionnel a le sentiment de devoir tout porter seul, d’hésiter à demander de l’aide ou de devoir constamment anticiper les réactions des autres, la fatigue ne provient plus uniquement du travail lui-même.

Elle provient aussi de l’effort nécessaire pour fonctionner dans un environnement où les relations demandent une vigilance permanente.

Les chercheurs parlent alors de ressources collectives.

Le soutien entre collègues, la confiance, la qualité des échanges ou le sentiment d’appartenir à une équipe jouent un rôle protecteur bien documenté dans la littérature scientifique.

Ils n’éliminent pas les difficultés.

Ils permettent de mieux les traverser.

Ce qui se construit… et ce qui s’abîme

Une équipe ne devient pas soudainement plus soudée après une journée de formation. De la même manière, elle ne se fragilise généralement pas à cause d’un seul événement.

Le climat de travail se construit progressivement.

Un échange où chacun repart avec une compréhension commune.

Une difficulté abordée avant qu’elle ne prenne trop d’ampleur.

Une remarque formulée avec respect.

Une décision expliquée plutôt qu’imposée.

À première vue, ces situations paraissent ordinaires. Elles le sont. C’est précisément ce qui leur donne autant d’importance.

À l’inverse, certaines habitudes finissent par produire l’effet inverse sans que personne ne s’en aperçoive réellement. Les temps d’échange deviennent essentiellement descendants. Les informations circulent de manière inégale. Les décisions sont comprises différemment selon les personnes. Certains collègues prennent progressivement moins la parole, non pas parce qu’ils n’ont rien à apporter, mais parce qu’ils ont le sentiment que leur contribution changera peu les choses.

Il ne s’agit pas de mauvaise volonté.

Il s’agit souvent d’un phénomène progressif, presque silencieux.

Les chercheurs parlent parfois de micro-interactions : ces dizaines de petits échanges quotidiens qui, mis bout à bout, façonnent la confiance au sein d’une équipe.

On pense souvent que la confiance se gagne grâce à de grands événements. En réalité, elle se construit surtout dans ces moments ordinaires où chacun fait l’expérience d’être écouté, respecté et considéré.

Le rôle particulier des fonctions de responsabilité

Parler de travail d’équipe conduit naturellement à évoquer les personnes qui exercent une responsabilité de coordination, d’encadrement ou de pilotage. Leur influence est réelle, mais elles ne créent pas seules une bonne dynamique d’équipe.

En revanche, elles peuvent contribuer à créer les conditions qui permettent à cette dynamique d’émerger.

Les recherches sur le leadership montrent notamment l’importance de rendre les objectifs explicites, de clarifier les rôles lorsque cela est nécessaire et de créer des espaces où les difficultés peuvent être évoquées avant qu’elles ne deviennent des tensions durables.

Dans un environnement aussi complexe que l’école, reconnaître qu’une réponse reste parfois à construire ensemble peut également favoriser les apprentissages collectifs et la collaboration.

Les travaux consacrés au leadership éducatif montrent d’ailleurs que les environnements où la collaboration, le partage d’expérience et la prise d’initiative sont encouragés développent plus facilement une culture d’apprentissage collectif.

Coopérer demande aussi du temps

Dans les établissements scolaires, le temps est une ressource précieuse.

Les journées s’enchaînent rapidement. Les imprévus sont nombreux. Les temps disponibles pour échanger entre professionnels sont parfois limités et doivent souvent permettre de traiter plusieurs sujets en peu de temps.

Dans ce contexte, il peut sembler tentant de considérer les moments d’échange comme un luxe.

Pourtant, la coopération ne se décrète pas.

Elle demande du temps.

Pas nécessairement davantage de réunions.

Mais des espaces où les professionnels peuvent réellement construire une compréhension commune.

Clarifier une décision.

Partager une expérience.

Prendre quelques minutes pour revenir sur une situation complexe.

Préparer ensemble un projet.

Ces moments peuvent donner l’impression de ralentir l’action.

Ils permettent pourtant, bien souvent, d’éviter de nombreux malentendus par la suite.

Comme le résume Amy Edmondson, les organisations qui apprennent sont celles dans lesquelles les difficultés peuvent être exprimées suffisamment tôt pour être traitées.

Cette idée trouve un écho particulier dans le monde de l’éducation.

Parler plus tôt.

Partager davantage.

Demander un autre regard avant que la situation ne se complique.

Autant de pratiques qui relèvent moins d’une compétence individuelle que d’une culture collective.

Et si la coopération était aussi une compétence professionnelle ?

Pendant longtemps, les compétences relationnelles ont été considérées comme des qualités personnelles.

Certaines personnes seraient naturellement à l’aise dans le travail en équipe. D’autres un peu moins.

Aujourd’hui, cette vision évolue.

La coopération s’apprend.

Elle se développe.

Elle se travaille.

Écouter sans interrompre.

Reformuler avant de répondre.

Exprimer un désaccord sans attaquer la personne.

Donner un retour constructif.

Demander de l’aide.

Reconnaître une erreur.

Ces gestes peuvent paraître simples. Ils demandent pourtant de l’entraînement et un environnement qui les encourage.

Comme toute compétence professionnelle, ils se développent au fil des expériences, des échanges et parfois des accompagnements proposés par l’institution.

En résumé

Les relations professionnelles influencent bien davantage que l’ambiance de travail. Elles jouent un rôle essentiel dans la manière dont les équipes apprennent, prennent des décisions et accompagnent les élèves.

Les recherches menées ces dernières années montrent que les équipes les plus efficaces ne sont pas celles qui évitent les difficultés ou les désaccords. Ce sont celles qui créent un climat où chacun peut poser une question, partager une inquiétude, reconnaître une erreur ou proposer une idée sans craindre le jugement.

Cette confiance ne se construit pas en une journée.

Elle se nourrit d’une multitude d’interactions quotidiennes : une écoute attentive, une décision expliquée, un échange où chacun trouve sa place, un désaccord traité avec respect.

Dans un contexte éducatif en constante évolution, prendre soin de la qualité des relations professionnelles ne constitue donc pas un objectif secondaire. C’est une manière de renforcer durablement la capacité des équipes à faire face ensemble aux défis qu’elles rencontrent.

Lorsque certaines situations deviennent plus complexes — tensions persistantes, difficultés de coopération, changements organisationnels ou besoin de prendre du recul sur le fonctionnement collectif — il peut être utile de bénéficier d’un espace d’accompagnement.

Le Soutien personnalisé de l’IFEN propose différents dispositifs destinés aux professionnels et aux équipes, afin de soutenir la réflexion, le dialogue et le développement de pratiques collaboratives au service des élèves et du bien-être au travail.

Pour aller un peu plus loin

Quelques références ayant inspiré cet article :

Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.

Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth.

Duhigg, C. (2016). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine (Project Aristotle).

Salas, E., Reyes, D. L. & McDaniel, S. H. (2018). The Science of Teamwork: Progress, Reflections and the Road Ahead. American Psychologist.

OCDE (2020). Supporting Teacher Professionalism: Insights from TALIS 2018.

OECD (2023). Teachers and Leaders as Lifelong Learners.

Download (FR):